Jak powstał wewnętrzny zespół mediowy PepsiCo na 17 rynkach europejskich

Doradztwo w mediach cyfrowych dla dużej organizacji: milionowe oszczędności rocznie i ponad 500 kampanii obsługiwanych wewnętrznie

Wiele firm sprowadza budowę zespołu mediowego in-house do zatrudnienia specjalistów od zakupu mediów i przejęcia zadań agencji. Sama zmiana wykonawcy nie wystarczy do transformacji.

Pełna transformacja wymaga zbudowania wspólnego modelu działania w mediach cyfrowych dla różnych rynków, marek i jednostek biznesowych. Oznacza stworzenie brakującej infrastruktury danych, przeszkolenie zespołów bez doświadczenia w zakupie mediów i ujednolicenie procesów w krajach pracujących w zupełnie różny sposób.

Największym wyzwaniem była koordynacja działań na rynkach o różnych procesach, systemach prawnych i przepisach dotyczących danych, przy zachowaniu efektywności mediów, pełnej przejrzystości i wysokich wyników w programmatic, mediach społecznościowych i retail media.

Jako Head of In-House Media Team w PepsiCo Europe kierowałem budową obsługi mediów cyfrowych dla 17 rynków europejskich. Oprócz przejęcia zakupu programmatic stworzyliśmy model działania oparty na czterech filarach, który zmienił sposób, w jaki PepsiCo planowało, kupowało, mierzyło i optymalizowało reklamę cyfrową w całej Europie.

Rezultat: ponad 500 kampanii rocznie obsługiwanych wewnętrznie, bezpośrednia kontrola nad 30% europejskiego budżetu digital i miliony dolarów potwierdzonych oszczędności rocznie.

Tak zbudowaliśmy ten model od podstaw.

Wyzwanie: 17 rynków, różne procesy i niewiele wspólnych standardów

Gdy rozpocząłem budowę europejskiego zespołu mediowego in-house w PepsiCo, sytuacja była złożona:

• 17 różnych rynków z własnymi procesami, językami i wymaganiami prawnymi
• Wiele marek napojów — Pepsi, 7UP, Lipton, Tropicana i Rockstar — o różnych potrzebach kampanijnych
• Brak wspólnej infrastruktury — każdy rynek działał samodzielnie z lokalnymi agencjami
• Brak wglądu w porównania wyników między rynkami i na tle konkurencji
• Ograniczona integracja danych między platformami mediowymi a systemami biznesowymi
• Brak jednolitego pomiaru pozwalającego oddzielić wpływ na sprzedaż od samych wskaźników mediowych

Cel biznesowy był jasny, choć ambitny: stworzyć skalowalną obsługę wewnętrzną dla wszystkich rynków europejskich, poprawiając efektywność, przejrzystość i wpływ działań na biznes.

Dodatkową trudność stanowił fakt, że każdy rynek miał zupełnie inne procesy wewnętrzne. Wdrożenie dostawcy trwało w jednym kraju 2 tygodnie, a w innym 3 miesiące. Różniły się terminy płatności i interpretacje przepisów o ochronie danych. Wymagania bezpieczeństwa IT bywały sprzeczne.

Rynki

Przejęcie obsługi mediów wymagało więc uniwersalnego modelu pracy, który sprawdzi się na każdym rynku.

Cztery filary: budowa kompetencji mediowych wewnątrz dużej organizacji

Stworzyliśmy cztery wyspecjalizowane zespoły, obejmujące całość działań:

1. Analizy i strategia — analiza konkurencji i wiedza o odbiorcach
2. Planowanie i zakup — prowadzenie kampanii w kanałach cyfrowych
3. Efektywność i ocena — pomiar wyników i weryfikacja oszczędności
4. MarTech — infrastruktura technologiczna i zarządzanie platformami

Każdy filar rozwiązywał konkretne problemy biznesowe i przynosił mierzalną wartość. Wszystkie zespoły korzystały z istniejących systemów firmowych i były włączone w ich procesy.

Filar 1: analizy i strategia — decyzje oparte na danych

Problem: rynki podejmowały decyzje mediowe bez analizy działań konkurencji, weryfikacji odbiorców i modeli pozwalających ocenić, czy budżet wystarczy do realizacji celów.

Zespoły marek prosiły o większy budżet na digital, nie wykazując, czy obecne wydatki wystarczają do utrzymania pozycji rynkowej. Monitoring konkurencji był rozproszony, a analizy dyskusji w mediach społecznościowych rzadko dostarczały wniosków przydatnych w działaniu.

Co zbudowaliśmy:

System analizy konkurencji:

Co tydzień śledziliśmy realizację własnych GRP oraz intensywność działań konkurencji we wszystkich kanałach. Lokalne zespoły mogły ustalić, czy konkurenci wydają więcej, w jakich kanałach i o ile.

Gdy konkurent uruchamiał intensywną kampanię w Polsce, w ciągu 48 godzin mieliśmy dane o doborze kanałów, szacowanych wydatkach i części wspólnej zasięgu z naszą grupą odbiorców. Pozwalało to zaplanować przemyślaną odpowiedź.

Modelowanie potrzebnego poziomu wydatków mediowych:

Zmieniło to rozmowy o budżetach. Opracowaliśmy modele finansowe, które pokazywały, jakie nakłady są potrzebne do utrzymania różnych poziomów komunikacji na rynku.

Modele wskazywały minimalny budżet potrzebny do utrzymania obecnej świadomości marki oraz dodatkową inwestycję niezbędną do zwiększenia udziału w komunikacji o 10%.

Dyrektorzy finansowi cenili to podejście. Potrzeby budżetowe uzasadnialiśmy danymi o nakładach wymaganych do osiągnięcia celów biznesowych.

Monitoring mediów społecznościowych przydatny w kampaniach:

Wiele narzędzi social listening generuje raporty, z których nikt nie korzysta. My przekładaliśmy dane z mediów społecznościowych na dobór odbiorców kampanii.

Gdy rosła liczba rozmów o napojach energetycznych wśród graczy, w ciągu kilku dni uwzględnialiśmy to w targetowaniu kampanii Rockstar. Aktualna wiedza o odbiorcach bezpośrednio wspierała bieżącą optymalizację.

Pomiar zasięgu w wielu kanałach:

Rozwiązaliśmy problem pomiaru zasięgu bez powtórnego liczenia tych samych osób przy równoczesnej kampanii w telewizji i internecie.

Dzięki współpracy z zewnętrznymi dostawcami danych i integracji danych własnych wykazaliśmy, że digital zwiększał całkowity zasięg w kluczowych grupach demograficznych o 23%, zamiast jedynie dokładać kontakty z osobami, które widziały reklamę w telewizji.

Pozwoliło to uzasadniać inwestycje w digital w sposób, którego wcześniej nie zapewniały agencje mediowe.

Integracja z sieciami retail media:

Połączyliśmy dane o sprzedaży od dużych europejskich detalistów z pomiarem kampanii. Dzięki temu mogliśmy rozróżnić komunikaty skłaniające do zakupu od tych, które generowały głównie kliknięcia.

Okazało się, że humorystyczne kreacje cenione przez agencje nie zwiększały sprzedaży produktów. Proste kreacje produktowe osiągały 3 razy wyższą intencję zakupu. Dane rozstrzygnęły spór o przekaz reklamowy.

Wpływ na biznes:

Zespół stał się zapleczem strategicznym dla wszystkich istotnych decyzji mediowych w Europie. Każdy podział budżetu poprzedzała analiza konkurencji, a wejście na nowy rynek — model potrzebnego poziomu wydatków.
Decyzje mediowe na rynkach zaczęły wynikać z danych i kalkulacji finansowych.

Filar 2: planowanie i zakup — od 4 do 17 rynków w dwa lata

Problem: każdy rynek kupował media cyfrowe przez lokalne agencje. Brakowało spójności, wymiany doświadczeń i wiedzy o tym, co rzeczywiście działa.

Strategia budowy: prosty początek i szybki rozwój

Etap 1: reklama programmatic — rynki 1–4

Zaczęliśmy od programmatic, ponieważ najłatwiej było scentralizować ten obszar. Wymagało to jednak solidnych przygotowań:

Architektura kont:

Oddzielne konta reklamowe dla zespołu wewnętrznego i agencji rozdzieliłyby historię kampanii i uniemożliwiły rzetelne porównywanie wyników.

Nasze rozwiązanie: uzgodniliśmy z Google, The Trade Desk i innymi platformami DSP korzystanie ze wspólnych identyfikatorów SEAT ID. Zespół wewnętrzny i agencja korzystały z tych samych kont. Zachowaliśmy dane historyczne i uzyskaliśmy bezpośredni dostęp do zakupu mediów.

Ta decyzja oszczędziła miesiące migracji danych i zapewniła wiarygodne porównania wyników. Wyższą efektywność kampanii in-house mogliśmy wykazać przy użyciu tej samej metodologii pomiaru.

Jednolite nazewnictwo:

Ujednoliciliśmy sposób nazywania każdej kampanii na wszystkich 17 rynkach. Ta prosta zmiana przyniosła dużą wartość.

[RYNEK]_[MARKA]_[TYP KAMPANII]_[ODBIORCY]_[CEL]_[DATA]

Efekt był konkretny: jeden standard umożliwił raportowanie dla całej Europy. Mogliśmy od razu agregować wyniki według rynku, marki, odbiorców i celu, bez ręcznego uzgadniania różnych systemów nazewnictwa agencji.

Wyniki pierwszego roku: wewnętrzna obsługa programmatic na 4 rynkach, poprawa efektywności kosztowej o 30% i brak nieudanych kampanii.

Etap 2: płatne kampanie społecznościowe — rynki 5–15

Po sprawdzeniu modelu w programmatic rozszerzyliśmy zakup mediów na platformy społecznościowe:

• Meta — Facebook i Instagram — najpierw w kampaniach świadomościowych i pozyskujących leady
• Snapchat — kluczowy w dotarciu do młodych odbiorców w Europie Zachodniej
• TikTok — najszybciej rozwijająca się platforma w marketingu napojów
• Pinterest — rzadziej wykorzystywany kanał, który dla wybranych marek przyniósł zaskakująco wysoki zwrot z inwestycji

Rozwiązanie technologiczne: Power of One

Zarządzanie kampaniami na 17 rynkach byłoby niezwykle złożone bez odpowiednich narzędzi.

Stworzyliśmy szablony „Power of One” — jednolite plany mediowe i panele raportowe, które można było wdrożyć na dowolnym rynku w ciągu kilku dni.

Przy wprowadzaniu nowego produktu w Niemczech wystarczyło skopiować szablon i dostosować go do lokalnych odbiorców. Kampania ruszała w 3 dni zamiast 3 tygodni. Każdy rynek od razu korzystał z doświadczeń pozostałych.

Do drugiego roku: 15 rynków działało we wszystkich głównych kanałach cyfrowych, a zespół wewnętrzny obsługiwał ponad 500 kampanii rocznie.

Na koniec projektu: 17 rynków, bezpośrednie zarządzanie 30% całego europejskiego budżetu digital i brak problemów ze skalowaniem działań.

Co zdecydowało o skuteczności:

Dedykowane wsparcie rynków:

Nie oczekiwaliśmy, że lokalni brand managerowie staną się ekspertami mediowymi. Każdy rynek miał przypisanego specjalistę z zespołu wewnętrznego, który znał jego biznes, język i konkurencję.

Zespół centralny zapewniał narzędzia, szablony i szkolenia. Lokalni specjaliści wnosili wiedzę o rynku i strategii marki. Ten model hybrydowy pozwalał sprawnie zwiększać skalę działań z uwzględnieniem lokalnych potrzeb.

Stała optymalizacja:

W każdy piątek omawialiśmy wyniki ze wszystkich rynków. Gdy w Polsce zmiana momentu wyświetlenia CTA poprawiła wskaźnik obejrzeń wideo do końca o 40%, w poniedziałek wniosek trafiał do podręcznika, a do środy wdrażano go na wszystkich rynkach.

W ten sposób 17 odrębnych rynków zaczęło wspólnie rozwijać wiedzę.

Filar 3: efektywność i ocena — mierzalna wartość

Problem: każdy dostawca deklaruje oszczędności i poprawę wyników. Bez rzetelnego pomiaru pozostają one deklaracjami marketingowymi.

System kontroli finansowej:

Oszczędności potwierdzaliśmy z dokładnością pozwalającą przejść weryfikację dyrektora finansowego:

Bezpośrednie oszczędności:

• Wyeliminowanie opłat za zarządzanie kampaniami przez agencje
• Bezpośrednie umowy z platformami zamiast stawek z narzutem agencyjnym
• Usunięcie ukrytych marż handlowych dzięki przejrzystemu zakupowi

Oszczędności wynikające z efektywności:

• Niższe CPM dzięki dokładniejszemu targetowaniu z użyciem danych własnych
• Mniej bezwartościowych wyświetleń dzięki ochronie marki i przeciwdziałaniu oszustwom
• Wyższe współczynniki konwersji dzięki szybszej optymalizacji

Każdego zaoszczędzonego dolara weryfikowaliśmy względem wcześniejszych wyników agencji, stosując identyczną metodologię pomiaru.

Efekt finansowy w latach 1–2: wielomilionowe, potwierdzone oszczędności w dolarach rocznie. Środki te poprawiały wynik finansowy lub trafiały na dodatkowe kampanie.

Nowy sposób raportowania:

Jedno źródło danych:

Połączyliśmy dane kampanii z wewnętrznymi systemami analityki biznesowej PepsiCo. W jednym panelu dostępne były:

• Wskaźniki mediowe: zasięg, częstotliwość i zaangażowanie
• Wskaźniki efektywności kosztowej: CPM, CPC i CPL
• Wskaźniki biznesowe: wzrost sprzedaży, świadomość marki i rozważanie zakupu

Po raz pierwszy dyrektor marketingu mógł na bieżąco obserwować wyniki wszystkich 17 rynków w jednym widoku. Nie trzeba było czekać na miesięczne raporty agencji ani uzgadniać sprzecznych źródeł danych.

Audyt kampanii i kontrola jakości:

Przed uruchomieniem każda kampania przechodziła automatyczną weryfikację:

• Czy tempo wydawania budżetu jest zgodne z planem mediowym?
• Czy targetowanie odpowiada założeniom kampanii?
• Czy kreacje spełniają wymagania platform?
• Czy piksele śledzące są poprawnie wdrożone?
• Czy zabezpieczenia brand safety są aktywne?

Pozwalało to zapobiegać kosztownym błędom. W tradycyjnym modelu agencyjnym problemy bywają wykrywane po wydaniu tysięcy euro. My wychwytywaliśmy je podczas konfiguracji.

Filar 4: MarTech — zaplecze technologiczne

Problem: wewnętrzna obsługa mediów w całej Europie wymaga infrastruktury technologicznej dostosowanej do skali dużej organizacji.

Wdrożone technologie:

Platformy zakupowe DSP:

• Google Display & Video 360 — podstawowa platforma programmatic
• The Trade Desk — dodatkowy DSP do wybranej powierzchni reklamowej
• Amazon DSP — integracja z retail media

Adserwery i pomiar:

• Campaign Manager 360 — centralna emisja reklam i atrybucja
• Google Analytics 360 — analityka internetowa i śledzenie konwersji
• Dedykowane integracje pomiarowe z systemami CRM PepsiCo

Zarządzanie mediami społecznościowymi:

• Narzędzia platform: Meta Business Manager i TikTok Ads Manager
• Własne interfejsy API do zbiorczego zarządzania kampaniami
• Integracje automatyzujące raportowanie

Niezależna weryfikacja reklam:

Wdrożyliśmy niezależne narzędzia weryfikacji reklam — IAS i DoubleVerify — które mierzyły:

• Widoczność reklam — czy reklamy faktycznie miały szansę zostać zobaczone?
• Bezpieczeństwo marki — czy reklamy pojawiały się przy nieodpowiednich treściach?
• Nieprawidłowy ruch — czy płaciliśmy za wyświetlenia generowane przez boty?
• Zgodność geograficzną — czy reklamy emitowano we właściwych lokalizacjach?

Taki poziom kontroli jakości był niemożliwy w kampaniach obsługiwanych przez agencje. Mieliśmy bezpośredni, bieżący dostęp do danych weryfikacyjnych, bez pośrednictwa raportów agencyjnych.

Podręczniki operacyjne:

Każdą skuteczną taktykę kampanijną, optymalizację platformy i wniosek dotyczący odbiorców zapisywaliśmy w rozbudowanych podręcznikach operacyjnych.

Zawierały rozwiązania sprawdzone w praktyce na wielu rynkach i odpowiadały na konkretne pytania:

• Które formaty kreacji zapewniają największe zaangażowanie na danej platformie?
• Które strategie ustalania stawek dają najniższy CPL dla danego celu?
• Które segmenty odbiorców najlepiej konwertują dla danej marki?
• Które pory emisji zapewniają najwyższą efektywność na danym rynku?

Z naszych podręczników korzystali również partnerzy agencyjni, ponieważ zawierały bardziej przydatne wnioski niż ich własna dokumentacja. Staliśmy się centrum kompetencji mediów cyfrowych w europejskim marketingu napojów.

Wspólne wyzwanie: ujednolicenie 17 modeli operacyjnych

Najtrudniejszym elementem budowy europejskiego zespołu in-house okazało się ujednolicenie procesów — trudniejszym niż sam zakup mediów.

Rynki różniły się w kilku kluczowych obszarach:

Zarządzanie dostawcami:

• Niemcy: 6-tygodniowy proces zatwierdzania dostawcy z obszerną dokumentacją
• Wielka Brytania: sprawna akceptacja cyfrowa w ciągu 2 tygodni
• Hiszpania: wymóg rejestracji lokalnego podmiotu przed rozpoczęciem wydatków

Terminy płatności:

• Część rynków: standardowy termin 30 dni
• Inne rynki: 60–90 dni wymagane przez politykę firmy
• Platformy: oczekiwanie płatności natychmiastowej lub z góry

Interpretacja zasad ochrony danych:

• Wymagania RODO wspólne w całej UE
• Sposób wdrożenia i interpretacje prawne bardzo różne między rynkami
• Korzystanie z danych własnych wymagało odrębnej weryfikacji prawnej na każdym rynku

Wymagania bezpieczeństwa IT:

• Część rynków: otwarty dostęp do platform chmurowych
• Inne rynki: obowiązkowy VPN, określone zarządzanie urządzeniami i rozbudowane przeglądy bezpieczeństwa

Rozwiązanie: wspólne zasady pracy

Opracowałem jednolite procedury operacyjne, które uwzględniały wymagania wszystkich rynków:

Wspólny formularz wdrożenia dostawcy:

Jeden dokument obejmował wymagania wszystkich rynków. Dostawca, który wypełnił go raz, uzyskiwał akceptację we wszystkich krajach. Skróciło to średni czas wdrożenia z 3 miesięcy do 3 tygodni.

Uzgodnione terminy płatności:

Wynegocjowaliśmy z platformami umowy uwzględniające najdłuższe terminy płatności wymagane na którymkolwiek rynku. Dzięki temu te same warunki działały wszędzie.

Zasady ochrony danych:

Wspólnie z prawnikami przygotowaliśmy z góry zatwierdzone sposoby wykorzystania danych własnych. Wzory umów obejmowały 90% potrzeb kampanijnych, ograniczając konieczność każdorazowej analizy prawnej.

Zatwierdzenie bezpieczeństwa IT:

Uzyskaliśmy ogólną zgodę na podstawowe platformy — DV360, Meta i TikTok — spełniające najbardziej rygorystyczne wymagania bezpieczeństwa. Nowi członkowie zespołu otrzymywali dostęp w ciągu dni zamiast miesięcy.

Te zmiany umożliwiły sprawne działanie modelu in-house. Bez wspólnych procedur złożoność administracyjna uniemożliwiłaby nam skuteczną pracę.

Rezultaty: obsługa in-house w skali dużej organizacji

Wyniki operacyjne

17 rynków europejskich obsługiwanych przez centralny zespół wewnętrzny
Ponad 500 kampanii rocznie realizowanych wewnętrznie
30% całego europejskiego budżetu digital pod bezpośrednim zarządzaniem
Model oparty na 4 filarach — analizach, planowaniu, efektywności i MarTech
Jednolite nazewnictwo umożliwiające raportowanie dla całej Europy
Szablony Power of One wdrożone na wszystkich rynkach
Jeden wspólny panel wyników zapewniający dyrektorowi marketingu pełny obraz działań

Efekt finansowy

Miliony dolarów potwierdzonych oszczędności rocznie w latach 1–2
Ograniczenie opłat agencyjnych w obszarze obsługiwanym wewnętrznie
Koszty mediów niższe o 20–30% dzięki platformom aukcyjnym
Poprawa efektywności o 30% w zakresie kosztu pozyskania leada
Ponowne zainwestowanie oszczędności w dodatkowe kampanie i wejście na nowe rynki

Korzyści strategiczne

Pełna przejrzystość zakupu mediów i wyników
Pełna własność danych i integracja danych własnych
Bezpośrednie relacje z platformami umożliwiające wcześniejszy dostęp do funkcji beta
Szybsza optymalizacja kampanii — dni zamiast tygodni potrzebnych agencjom
Jednolite procesy ułatwiające szybkie wejście na kolejne rynki
Gromadzenie wiedzy w podręcznikach dostępnych dla całej organizacji
Kontrola jakości przez automatyczną weryfikację kampanii
Raportowanie w czasie rzeczywistym zintegrowane z systemami analityki biznesowej

Zbudowaliśmy zespoły i procesy.

Budowa europejskiej obsługi in-house wymagała zarówno pracy technicznej, jak i zarządzania zmianą w organizacji.

Opór lokalnych rynków:

„Zespół centralny nie rozumie naszego rynku” — słyszałem to dziesiątki razy.

Rozwiązanie: model hybrydowy: centrala zapewniała narzędzia i szkolenia, a lokalni specjaliści zachowywali kontrolę nad swoim rynkiem. Daliśmy im środki do działania i samodzielność.

Obawy partnerów agencyjnych:

Agencje obawiały się utraty zleceń. Część stawiała opór, inne chętnie współpracowały.

Rozwiązanie: jasno ustaliliśmy podział zadań. Zespół wewnętrzny przejmował programmatic i zakup reklam społecznościowych, a agencje zachowywały planowanie telewizji, produkcję kreacji i strategię. Uzupełnialiśmy ich pracę.

Negocjacje z dostawcami technologii:

Platformy oczekiwały długoterminowych zobowiązań, a my potrzebowaliśmy elastyczności przy testowaniu i optymalizacji.

Rozwiązanie: pilotaże przechodziły w umowy dla całej organizacji dopiero po potwierdzeniu wartości. Rezygnowaliśmy z dostawców, którzy nie potrafili wykazać zwrotu z inwestycji.

Rozwój kompetencji zespołu:

Nie wszyscy członkowie zespołu zaczynali jako eksperci mediów cyfrowych.

Rozwiązanie: intensywne szkolenia, certyfikacje platform i mentoring. Dużo inwestowaliśmy w kompetencje, ponieważ to one stanowiły naszą przewagę konkurencyjną.

Chcesz zbudować wewnętrzny zespół mediowy w dużej organizacji?

Stworzenie europejskiej lub globalnej obsługi mediów in-house wymaga zmiany organizacyjnej obejmującej znacznie więcej niż sam zakup reklam.

Zatrudnienie specjalistów i założenie kont DSP, które proponuje wielu konsultantów, to dopiero początek.

Potrzebujesz osoby z doświadczeniem w budowie całego systemu:

• Infrastruktury technologicznej
• Wspólnych procesów na różnych rynkach
• Rozwoju i szkolenia zespołu
• Zasad kontroli i rozliczania efektów finansowych
• Zarządzania zmianą organizacyjną

Zrealizowałem taki projekt w dużej organizacji: na 17 rynkach europejskich, zarządzając 30% budżetu digital i osiągając milionowe, potwierdzone oszczędności.

Porozmawiajmy o strategii mediów in-house:

Pomagam, gdy:

• Dopiero rozważasz przejęcie obsługi mediów
• Wewnętrzny zespół nie osiąga oczekiwanych wyników
• Rozwijasz pilotaż w pełną obsługę in-house
• Prowadzisz transformację cyfrową na wielu rynkach lub globalnie

Wnoszę sprawdzone modele pracy, procesy przetestowane w praktyce i doświadczenie w budowie wewnętrznych zespołów mediowych w dużych organizacjach.