Budowa wewnętrznego zespołu mediów cyfrowych Lidl Polska

O projekcie

Przejęcie planowania i zakupu mediów cyfrowych przez własny zespół pozwala firmie rozwijać kompetencje wewnątrz organizacji.
Pracując jako Internet Project Manager w Lidl Polska, zbudowałem od podstaw w pełni działający wewnętrzny zespół mediowy. Skupiliśmy się na planowaniu i zakupie mediów cyfrowych, automatyzacji procesów oraz rozwoju zaplecza technologicznego — bez wsparcia zewnętrznych konsultantów.

Wyzwanie
Lidl Polska działał wtedy w modelu hybrydowym: agencje mediowe prowadziły kampanie offline, a działania cyfrowe zlecano na zewnątrz, przygotowując się do przejęcia ich przez własny zespół.
Cel był jasny: przenieść planowanie i zakup mediów cyfrowych do firmy, ograniczyć zależność od agencji, poprawić efektywność oraz uzyskać pełną kontrolę nad danymi i tempem zmian w kampaniach.

Podejście strategiczne
Przyjęliśmy prostą zasadę: budować lokalnie, korzystając z globalnej wiedzy.
Krok po kroku rozwijaliśmy wewnętrzne kompetencje w zakresie:

• Bezpośredniego zakupu mediów od wydawców
• Reklamy programmatic
• Automatyzacji powtarzalnych zadań w kampaniach
• Planowania mediów na podstawie danych

Pracowaliśmy wyłącznie siłami własnego zespołu, bez zewnętrznych konsultantów i wykonawców. Dzięki temu mogliśmy działać elastycznie, kontrolować koszty i rozwijać kompetencje potrzebne firmie w dłuższej perspektywie.

1. Od obsługi agencyjnej do bezpośrednich umów z wydawcami

Jednym z pierwszych wyzwań były bezpośrednie negocjacje z wydawcami. Wielu z nich podchodziło do tego z rezerwą, uznając, że najlepsze ceny są zarezerwowane dla agencji mediowych ze względu na rabaty wolumenowe (AVB/kickback).

Postawiliśmy na przejrzystość. Negocjowaliśmy korzystniejsze warunki i miejsca emisji, zamiast koncentrować się na rabatach. Bezpośrednie umowy poprawiały zarówno efektywność kosztową, jak i jakość mediów. Z czasem wydawcy zaczęli traktować Lidl Polska jako strategicznego nabywcę, a nie firmę spoza branży, która działa bez agencji.

Przejście na zakup bezpośredni przyniosło:

• Bardziej konkurencyjne stawki CPM
• Możliwość uzyskania pierwszeństwa w zakupie powierzchni
• Lepszy wgląd w wyniki kampanii

2. Programmatic jako sposób na rozwój

Po zbudowaniu współpracy bezpośredniej z wydawcami wdrożyliśmy zakup programmatic, aby zwiększać skalę działań i automatyzować procesy mediowe. Zaczęliśmy od umów Programmatic Guaranteed, które zapewniły dostęp do powierzchni premium i automatyczną realizację emisji.

Choć pojawiły się dodatkowe koszty technologiczne, takie jak opłaty za platformy, zyskaliśmy:

• Dokładniejsze zarządzanie częstotliwością emisji i segmentacją odbiorców
• Centralne raportowanie kampanii i atrybucję
• Możliwość szybkiego przesuwania budżetów na podstawie bieżących wyników

Zintegrowaliśmy platformy DSP i adserwery z wewnętrznymi systemami, co umożliwiło elastyczne prowadzenie kampanii i analizę danych.

3. Automatyzacja marketingu i efektywność operacyjna

Jeszcze przed upowszechnieniem AI postawiliśmy na automatyzację, aby ograniczyć pracę ręczną.
W pięcioosobowym zespole specjalistów od mediów i kreacji opracowaliśmy własne makra i szablony, które automatycznie generowały tagi, nazwy i struktury kampanii zgodnie z przyjętymi zasadami.
Zespół mógł dzięki temu pracować szybciej, ograniczyć powtarzalne zadania i zachować spójność kampanii.

• Konfiguracje kampanii
• Plany mediowe
• Kody śledzące
• Struktury raportów

Pozwoliło nam to zarządzać kampaniami o wartości dziesiątek milionów bez rozbudowanego zespołu.

Później wdrożyliśmy DCO (Dynamic Creative Optimization), aby automatycznie aktualizować ceny produktów na banerach i w innych formatach reklamowych. W branży FMCG, gdzie ceny mogą zmieniać się co godzinę, wyraźnie poprawiło to szybkość działania, dokładność i zgodność reklam z ofertą.

4. Działania w czasie rzeczywistym: start sklepu internetowego Lidl

Wpływ automatyzacji i bezpośredniego zakupu mediów był szczególnie widoczny podczas dużych kampanii, zwłaszcza przy uruchomieniu sklepu internetowego Lidl.
Wykorzystując programmatic na całej ścieżce zakupowej, od budowania świadomości po konwersję, przeprowadziliśmy kampanię w pełni cyfrową, bez wsparcia telewizji.

Rezultaty:

• Wyniki porównywalne z kampaniami łączącymi telewizję i internet
• Znaczące oszczędności budżetowe
• Krótszy czas przygotowania kampanii

Projekt pokazał, że przy odpowiedniej strategii, automatyzacji i technologii kampanie prowadzone wyłącznie w internecie mogą osiągać lepsze wyniki niż tradycyjne połączenie kanałów.

5. Technologia jako przewaga konkurencyjna

Każda platforma, proces i skrypt automatyzujący miały bezpośrednio wspierać ustalone cele mediowe. Wdrażaliśmy technologię tam, gdzie była potrzebna.

Najważniejsze elementy obejmowały:

• Aktualizację cen w czasie rzeczywistym zintegrowaną z DCO
• Reguły wyboru powierzchni i strategie emisji w DSP
• Własne makra do generowania tagów, kreacji i planów zgodnie z wymaganiami

Chodziło o poprawę wyników przez upraszczanie pracy. Każda inwestycja w technologię wynikała z konkretnego planu.

Najważniejsze wnioski z projektu:

• Mierzyliśmy oszczędność czasu i zwrot z inwestycji dla każdego narzędzia
• Zachowaliśmy pełną kontrolę nad dostępami, danymi i tagami
• Wewnętrznie dbaliśmy o spójność danych i nadzór strategiczny

6. Inspiracja dla regionu: rozwój modelu w Europie

Transformacja Lidl Polska szybko zwróciła uwagę zespołów w innych krajach.
Współpracownicy z Grecji i Cypru zaczęli wdrażać podobny model obsługi wewnętrznej i automatyzacji.
Wspólna wiedza i narzędzia przyspieszyły rozwój ich kompetencji cyfrowych, przy zachowaniu lokalnej elastyczności i samodzielności operacyjnej.

Wnioski: czego wymaga budowa zespołu in-house

Stworzenie wewnętrznego zespołu mediowego wymaga odpowiedniego podejścia do pracy, obok technologii i struktury.
O powodzeniu decydują gotowość do eksperymentowania, przejmowania odpowiedzialności i ciągłego usprawniania procesów.

Projekt w Lidl Polska pokazał, że:

• Własny zespół może osiągać lepsze wyniki niż tradycyjny model agencyjny, jeśli ma odpowiednie narzędzia i samodzielność.
• Automatyzacja jest podstawą zwiększania skali działań przy zachowaniu efektywności. To już codzienna potrzeba operacyjna.
• Przejrzystość i własność danych dają strategiczną przewagę i pozwalają lepiej wykorzystać budżety mediowe.

Ten projekt pokazał, że transformacja cyfrowa przynosi najlepsze efekty, gdy rozwija się wewnątrz organizacji. Kolejne usprawnienia i decyzje stopniowo zmieniają samodzielność w przewagę konkurencyjną.